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序 篇 
              
   回首去岁，波澜壮阔，辉映日月。2006年，是天工集团发展史上极不平凡的一年。公司坚持“四个转变”的发展战略，同时积极发展关联产业。在全体天工人的共同奋斗下，圆满地完成年初制订的各项目标，实现了新的飞跃。 
              
             大事回眸篇 
              
   回眸2006，天工集团激越奋进，亮点频闪： 
   ★集团公司顺利通过质量、环境、职业健康安全“三合一”管理体系的认证。 
   ★集团公司成立浙江昊天贸易有限公司、绍兴县天工建设工程检测有限公司、浙江天工商品混凝土有限公司，充分利用建筑业主业的产业优势，发展为建筑业配套和服务的相关产业和专业公司，扩大了产业链。 
   ★ 成立恒基构配件有限公司海宁分公司，构配件厂迈出开拓外部市场第一步。 
   ★根据国家以推进环渤海地区改革为代表的新一轮综合改革高潮的兴起和加速中部崛起发展的推进，集团公司组建“天津公司”和“重庆公司”，参与环渤海地区和中西部地区的建设和开发。 
   ★ 投资建成“天工商贸一条街”，招商形势火爆，已形成人气。 
★对安昌大酒店、绍兴县国际加油站等多种经营单位进行投资和改扩建，提升服务的软、硬环境。 
★集团公司投资建设的依水家园小区顺利交房； 
             获奖荣誉篇 
   这一年，我们创优夺杯硕果累累，公司知名度大幅提升。 
2006年湖滨路Ⅱ标项目获得浙江省安全文明施工双标化工地称号，已通过绍兴市兰花杯优质工程评审，准备申报浙江省市政公用工程优质工程金奖； 
   中国轻纺城国际贸易大厦D2-1项目已获得“轻纺城杯”优质工程奖，该项目是明年创“钱江杯”的项目； 
   我们的凯悦大酒店项目也已获得浙江省安全文明标化工地称号，也是2007年“钱江杯”申报项目。 
   值得一提的是我们的绍兴县明珠文化广场项目在获得了浙江省市政公用工程的优质工程金奖和“钱江杯”优质工程奖的基础上还获得了国家级市政金杯示范工程称号，填补了我县在市政公用工程方面省级金奖和国家级金奖的空白，取得了历史性的突破。 
   北京公司的西红门安置Ⅱ标项目获得了优质结构长城杯。这是北京公司在北京承接的第一个项目就获此荣誉，实属不易，既在北京地区扩大了天工的知名度，树立了天工的形象，又为进一步开拓北京地区的建筑市场打下了一个较好的基础，同时该奖项也填补了绍兴建筑业的一个空白，是一次突破。 
   除此之外，2006年我们获得了一项“西湖杯”优质工程奖，通过了三项“兰花杯”优质工程奖的评审，获得了“轻纺城杯”优质工程奖两项。 
   我们的湖滨路Ⅱ标工程在质量安全劳动竞赛中两次被评为第一名，且两次被上级通报表扬，并组织兄弟单位在该项目现场召开观摩学习会； 
   我们的企业杂志“天工建设”刊物在省建协的年度评比中获得“一等奖”。 
   2006年集团公司被授予“浙江省建筑业诚信企业”和“浙江省建筑业优秀企业”，同时迈入“中国民营企业500强”行列。 
              
             技术成果篇 
              
   这一年，进一步加强技术整合，积极开展技术交流。 
   2006年我们有一项工法被评为省级工法，这也是集团公司有史以来的首次，标志着企业的工程管理和技术管理逐步的走向正规化，并向技术先进型迈进。 
   2006年我们的质量管理QC课题活动也取得了历年来最大的成果，全年获奖课题达11项，其中国家级一等奖一项，省级二等奖三项，省级优秀奖一项，市级一等奖一项，市级二等奖三项，市级三等奖二项，在当年绍兴建筑业企业中名列前茅，是一个可喜的突破。 
              
             管理创新篇 
              
   这一年，我们内部各项管理工作持续改进，不断追求卓越。 
   首先是思想和理念的统一，是对“集约化管理”和“两个积极性”的统一认识，统一思想，统一目标，统一部署，围绕着公司的发展方针安排计划，落实措施，调动资源，开展工作。 
   第二，实行资金的集约管控，通过集团公司对资金、资源的调控来实施企业的发展战略。 
   第三，对驻外机构主要负责人和关键岗位人员均由集团公司直接选用或指派，以求能充分贯彻公司的战略、方针、制度和计划，夯实集约化管理的基础，确立集约化管理的组织基础。 
   第四、整顿各分公司和驻外机构，实施集约化管理，通过政策和方针的管控来调动两个积极性，对各子公司和驻外机构，集团公司在企业发展方针和战略框架内制定发展目标、经营思路、原则制度和考核政策，加强对依法经营、合同履行、财经收支等重大环节的阶段性监管和服务，而不直接介入其具体的生产经营管理，充分发挥集团公司和子公司、驻外机构的两个积极性，充分发挥直接经营者和一线管理人员的开拓创新精神和能动性。 
   第五、建立网上银行及运行制度，实行对财经资金的集约管控和监管。 
   第六、积极开展“三合一”管理体系培训工作，通过开展管理评审会议，全面总结经验和教训，认清管理工作中存在的问题和不足，不断持续改善。